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【中国的物流专线联盟为何整合不起来?10大致命因素决定成败】

         中国物流的专线、零担市场,规模达4000亿以上。整个市场足够的大,而当前的现状是市场散乱、各自为主、行业竞争加剧、管理者思维传统、利润世风日下。中小型专线物流企业,是坐以待毙,还是思考整合结盟,是近年来大家一直思考和探讨的话题。2014年对于中国物流来说是平台整合的重要一年,今年各种整合平台风生水起,之所以冒出这么多平台,源于整个互联网、移动互联的发展,让物流这个传统的行业迎来的新的春天。

      前几天在盘点传统合同物流企业转型的微博中,把所有大型合同物流企业的动态都挖出来了,不得不佩服粉丝的力量,在我们80万微博+微信的粉丝里,哪一家企业的风吹草动都能第一时间获得。曾经的大型合同物流企业昌盛于B2B的商业时代,而今在B2C、O2O、C2B的商业趋势下,不得不转型。宝供、安得、远成等企业,在2014年的今天都在思考和尝试转型,其中值得一提的就是海尔旗下的日日顺,从曾经的海尔物流成功去海尔化,逐步转型成覆盖全国的第三方综合供应链服务平台。

        大型企业转型,船大难掉头,困难重重。而那些中小型物流企业,要么主动变革求生存,要么温水煮青蛙等死。特别是那些专线物流企业,如何走出一条活路成为大家当下行业关注的话题。过去一年的时间,陆续看到长三角、珠三角、中部地区有不少传统的专线物流企业尝试各种联盟整合,气势磅礴,信心百倍。到最后呢?联而不盟,心怀鬼胎,不了了之。

        推动联盟的切入点有很多:资源联盟、业务对接、资本驱动、品牌整合等等。从2013年底到今天,“黄刚有约”全国10多个地面站点的启动,成功的获取了一线物流的信息,同时走进了各大物流园区、公路港进行深度交流。究竟专线物流联盟该如何整合,问题和挑战在哪里?让我们一一来盘点分析。

一、没有打造生态的互联网思维,基本没戏

        所谓生态,一定是共生法则,作为专线物流联盟的推动者,思维上一定要具备生态的思维,让被整合对象都有自己更大的生存发展空间,而不是被整合消亡。所有物流联盟的参与者,思维上需要开放,不要外表整合,内在各自为政,否则结果一定没戏。

二、带头大哥要有权威,必须要懂得“舍、得”,否则没戏

        物流专线联盟整合者,或者叫整合发起企业,一定是行业的带头大哥,这个大哥不仅自己要做好自己,树立好标杆,同时要思考好“舍”与“得”、“德”的关系,只有自己先"舍",付出更多的人力、财力、资源等,才能"得",最后实现是实现以“德”来整合。做生态,养鱼,必须要付出才能整合,一开始就想赚整合的联盟企业的钱的,基本没戏。

三、从启动第一天开始,赚钱是王道,否则一切都是扯淡

         参与联盟的所有企业(或者说是中小型物流企业),他们之所以愿意参与结盟整合,根本原因是意识到危机,不愿意等死,但自己又束手无策。正在的推动者,一定要从抱团的角度,让大家多赚钱,从上游业务角度去为大家服务,只有带来业务了,有利可图,大家才能树立共同的方向,特别是中小物流企业,他们根本没有什么战略,图的就是一个字“利”。没有“利”,今天在这里谈理想,明天就扯淡

四、联盟整合者需要专业管理经营团队,且不能过分求快

            这里说的专业管理经营团队不是基层的运营团队,而是集团化物流经营管理团队,或者说是整合后的平台化运营团队。不管是宋朝水泊梁山、还是明朝李自成起义,最后都可以看出草莽出生的整合者,没有专业的运营管理,最终一定是扯谈。未来真正的成功者,一定是具有大局思维,卓越的管理运营经验的企业和专业团队,而且需要漫长的周期。从1911年孙中山的辛亥革命到1949年的解放,这个历程是漫长的,中间需要统一思想、农村包围城市、三大战役等等。

五、光整和联盟运力平台,没有货源,一切是扯谈

          时下,大多数物流联盟整合者,其实是草莽出生,他们具有本地货源的优势,他们的整合思路是,希望通过各地对流资源进行整合,形成对开的网络,从一条扩展到多条线路,形成一张网,即专线联盟。理想很丰满,现实很骨感,过去10年,不知道有多少中小物流企业都在做这样的尝试,但真正成气候的没有。根源是什么?整合企业根本没有从上游货源上进行拓展,被动的做集货,大部分的货源都是商贸、零售体系的物流流量。随着电子商务的快速发展,供应链渠道逐步走向扁平化,未来的上游渠道零售会发生翻天覆地的变革,如果在坐以待毙的等待货源,迟早会有断粮的一天。

真正要做专线联盟物流的企业,一定要在树立一定的品牌基础上,从上游获得持续不断的货源,联盟组网过后,直接品牌化与品牌货主建立直接的合作关系。

六、资本驱动的时机要对,需要稳扎稳打

        专线物流联盟平台的整合,一定离不开资本的驱动,因为整合多个线路成网,需要从品牌建设、运力对接、资产整合等多个维度入手。单一的业务整合不具备长久价值,也不能成为一张稳定的网络。只有在资本的驱动下,打造一个全网品牌的母公司,对联盟资源进行持股,再进行管理输出、系统渗透,这样才能有平台化发展的可能。

        但要注意的是,资本求快,物流企业求稳,这是中国物流行业投融资过程中的天然矛盾。所以选择资本不要只看财务资本,要选择对物流整个产业链有战略投资的资本,而且需要理性看待物流业发展的商机,这才有成功的可能。

七、只有一个线上的平台做整合,基本没戏

         很多朋友,看到互联网时代物流行业的商机,认为通过互联网、移动互联网打造一个资源的平台就能够实现专线联盟的整合。这个单一的互联网思维,放到其他行业可以尝试,放到物流行业基本没戏,传统的专线物流企业,互联网程度极低,要让整合的专线联盟一步到位互联网化,基本不可行。互联网化的本质是数字化、可视化,一方面传统专线物流企业压根没有这个基因,第二方面推动这个整合一定会赤裸裸的伤害他们基层的利益。所以在专线联盟整合的时候,想通过系统入手,基本不可能。

八、联盟者的心态决定了能走多远,耐心和信心是成功的关键

            专线物流联盟的整合并非一日之功,对于不同的对象,整合的时机也不一样。志同道合,甘当风险,敢于创新的,应该是首先整合结盟的对象。树立标杆后再逐步影响,整合者需要倾注大量的经历、资源、时间等方面的投入。所以没有一个持之以恒的新,心态过于急躁是走不远的,在整个过程中会受到不同的阻力和困难。所以,耐心与信心是专线联盟整合是否成功的关键。

九、商业模式的升级,是主导者必须思考的核心问题

         前面说了,联盟整合一定需要一个巨头的母公司牵头搭建平台,互联网时代的平台模式,不是赚上下游的钱来获利。马云的淘宝和天猫,没有赚取上下游的交易差价,而当年eBay则是抽取交易比例的模式,最终eBay失败而告终。所以,专线物流联盟整合,更多的是让大家更便捷的结盟,成功利益共同体,多赢的格局。联盟更多的抱团成为品牌、资源、资本、系统、标准等多维度的资源体。在商业模式上一定要考虑升级盈利点的价值,专线联盟平台,玩的是众筹思维,平台的盈利模式上,一定要定义到升级思维。

十、每一个参与这都要清晰的明确权责利

          联盟就是抱团,除了资源整合、利益分配之外,由于各自规模和投入资源差异,各地区域情况差异,因此需要清晰的明确权、责、利。付出和收益一定要实现规范、科学,否则搞不好,三个月不到就散伙了!别搞成,表面推整合,其实各自心怀鬼胎。专线联盟平台的整合,每一个参与角色在心态上都要重新调整,对于那些爱打小算盘的企业,要么先教育好,要么就要放弃,否则一颗老鼠屎搅和一碗汤,白搞了。

【综述】

        2014年-2015年将是互联网思维整合和变革传统物流的最佳时期,专线物流联盟整合所面临的以上10大问题,将是大家跳不过、绕不开的问题,整理出以上内容,希望对有整合平台想法的企业或行业朋友,有所参考,中国物流的发展不是一个人、一个企业、一个平台能够推动的,需要行业有新思维、新想法的朋友,一起来统一思路,共同探索。

      每一个新事物、新模式的出现,都是在不断试错过程中走向成功的。在这个过程中,每一位探索者都需要有:小姐心态,寡妇待遇,妇联追求这样才能有推动成功的可能。专线联盟的整合需要一些有新思想、新思维、敢于创新的物流新锐大胆的尝试。模式无对错,关键是看执行。


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